Le pilotage d’un parc immobilier public dans un double objectif de valorisation et de durabilité

Vous êtes Directeur de l’immobilier de l’université de Bordeaux, pouvez-vous nous expliquer vos missions principales et enjeux ?

Les missions principales de ma Direction sont le développement, la modernisation et l’exploitation d’un parc immobilier public d’enseignement supérieur et de recherche.
Les différents enjeux autour de tout ça : un accompagnement de l’activité d’enseignement supérieur et de recherche et de son développement. C’est l’une des plus grandes universités de France avec un parc assez important et 60 000 étudiants.
Il y a un deuxième enjeu très fort qui est de faire face au défi climatique et environnemental.
Ce sont les deux principaux enjeux. Il y en a d’autres comme par exemple la lutte contre l’obsolescence du parc.
L’immobilier n’est pas le métier premier d’une université et c’est bien l’accompagnement du développement des missions d’enseignement et de recherche qui prime.

Est-ce une fonction qui a toujours existé ?

Elle a évolué. Il y avait précédemment des Directeurs de patrimoine immobilier. C’est ce qui existe généralement dans les universités. Il y a eu une transformation qui s’est opérée depuis 2014, quand l’université de Bordeaux est devenue la fusion de trois universités et qui s’est poursuivie jusqu’à la dévolution du patrimoine par l‘Etat . Aujourd’hui l’université de Bordeaux est propriétaire de la quasi-totalité des actifs qu’elle occupe.
Il y a un pôle immobilier qui était à l’époque immobilier/logistique/sécurité/environnement, quelque chose d’assez gros qui aujourd’hui est devenu patrimoine/environnement au sein duquel on retrouve des directions. On a fait cette réorganisation il y a maintenant deux ans et demi. On retrouve une Direction de l’immobilier qui a toute la responsabilité dite « du propriétaire » -la Direction dont je suis responsable- et on a à côté une Direction services à l’occupant, après on va retrouver les Directions liées à la sécurité par exemple ou au développement foncier puisqu’on a énormément de foncier.
C’est une activité qui n’est pas nouvelle mais qui accompagne un processus d’évolution du patrimoine puisque l’Université est devenue propriétaire de son parc.

L’Université de Bordeaux s’est engagée, bien avant la prise de conscience actuelle, dans un vaste plan de rénovation énergétique, pouvez-vous nous en dire plus ?

L’Université de Bordeaux, dès 2014, avant la fusion, a été lauréate d’un grand projet qui s’appelle « Opération Campus », qui a permis des investissements forts en terme de réhabilitation, de remise en état de son parc, sur un périmètre qui couvre à peu près 30% du parc de l’Université seulement. C’est ce qui a été acté à peu près fin 2010, les travaux ont débuté en 2014.
Dès 2015, j’ai piloté un projet d’élaboration d’un schéma directeur énergie/eau. C’était un projet territorial puisque qu’il embarquait les autres établissements de l’enseignement supérieur de recherche ainsi que le CROUS sur Bordeaux Métropole. Ça nous a donné l’opportunité de mettre en place une véritable stratégie sur l’énergie et sur l’eau, on ne parlait pas d’environnement à l’époque. Ce schéma directeur a permis d’irriguer les schémas stratégiques immobiliers de l’université de Bordeaux et beaucoup plus large. On s’inscrit dans la durée depuis 2015 grâce à ce schéma directeur énergie eau.

Quelle taille de patrimoine cela représente-t-il ?

C’est 570 000 m² sur toute l’ex Aquitaine : 80% sur Bordeaux Métropole et après des implantations en départements que ce soit Périgueux, Agen, Pau, Arcachon, Dax, Mont de Marsan,…

Quels ont été les premiers leviers d’action ?

Les leviers d’action, en particulier sur le volet énergétique où on était plutôt en avance, portent sur deux sujets : le consommer moins et le consommer mieux.
Sur le consommer mieux, il y a 3 leviers que l’on active simultanément:

  1. Travailler sur la qualité intrinsèque des bâtiments, en particulier dans le cadre de l’opération Campus ou aujourd’hui grâce au plan de relance. Ce sont les gros investissements difficile à mobiliser.
  2. La performance de l’exploitation des équipements, en particulier sur le chauffage la ventilation et la climatisation (CVC). Nous avons aujourd’hui des contrats d’exploitation performants et engageants.
  3. L’adaptation des comportements et des usages dans le bâtiment. Nous avons développé les  « partenariats internes pour la sobriété énergétique PISE ». Il s’agit de replacer l’humain au cœur de la problématique.

Les premiers leviers activés sont ceux-là, on les a activés. Pour illustrer tout cela, si on les prend dans l’ordre, on a pu après l’Opération Campus développer un programme de rénovation énergétique de l’ordre de de 135 M€ qui a été soutenu à hauteur de 51 M€ par le Plan de relance de 2020. Il reste encore beaucoup d’actions à financer.
On a également renouvelé complètement récemment nos contrats d’exploitation CVC (chauffage, ventilation, climatisation) avec des objectifs de résultats beaucoup plus soutenus, beaucoup plus importants. Et également au travers de marchés complexes puisqu’on met en œuvre des MPGP (marché public global de performance) qui embarquent des bouquets de travaux. On a réinvesti largement sur les contrats d’exploitation. Cela a porté ses fruits puisqu’on attend plus de 25% d’économies sur le chauffage grâce à ces contrats.
Le troisième c’est la mise en œuvre de ce qu’on appelle des « partenariats internes pour la sobriété énergétique », c’est notre acronyme « PISE », qui consiste à mettre autour de la table l’ensemble des acteurs qui vivent dans le bâtiment, y compris les exploitants, de manière à ensemble trouver des solutions de sobriété. On a mis en œuvre cela sur plus d’une vingtaine de bâtiments depuis 2015 au travers de certains concours nationaux ou bien de challenges inter-bâtiments entre les étudiants.

Ca recueille l’adhésion des étudiants/occupants ?

Cela recueille l’adhésion et ce type de partenariats nous permet quasiment toujours de faire au moins 10% d’économie d’énergie en 1 an. On est allés jusqu’à 25% d’énergie sur un site sur lequel on a d’ailleurs eu le « Cube d’Or », un trophée national. Cela avec des actions à moindre investissement, vraiment axées sur la sobriété.
Ce sont les principaux leviers sur lesquels on a agi. Par quoi commencer ? Par la sobriété. On est vraiment là sur le consommer moins.
Sur le consommer mieux, on a mis en œuvre des investissements, en particulier pour développer des énergies renouvelables. On a identifié plus de 2 hectares de toitures de bâtiments qui permettent d’héberger des panneaux photovoltaïques et en cours de déploiement en partie sur ces 2 hectares, on a déjà 3 000 m² qui produisent. Pour la chaleur nous nous raccordons dès que cela est possible. Par ailleurs nous portons sur le domaine universitaire Pessac, Talence, Gradignan (un des plus grands campus d’Europe) le développement de notre propre réseau de chaleur.

Aviez-vous estimé le coût de l’inaction ?

On a fait un exercice en 2019 pour anticiper l’évolution du coût de l’énergie. A l’époque, l’inquiétude portait sur l’évolution des taxes. Depuis certaines taxes ont été gelées. Malgré tout à l’époque nous avons fait l’exercice de regarder l’évolution du prix ainsi que de la dérive de consommation « si on ne faisait rien ». Cela nous a permis d’évaluer le coût de l’inaction. Nous avons modélisé la facture énergétique tous fluides confondus à 10 ans jusqu’à 2030, ce qui nous a amenés à une dépense cumulée de 165 M€, puisqu’en 2019 notre facture énergétique de fluides était de l’ordre de 9 M€. Donc ça revenait à doubler en 10 ans la facture soit 18 M€. Ce qui était particulièrement sensible à l’époque étaient les taxes. Une fois qu’on a modélisé cela, pour identifier le coût de l’inaction, il a fallu chiffrer un scénario de sobriété de manière à maintenir une facture stable. Ce qui nous a amenés à une trajectoire de baisse des consommations de 3% par an sur certains axes de sobriété. A partir de là, on a pu évaluer combien nous devions investir tous les ans, cela nous a conduits à une facture de l’ordre de 11 M€, soit une augmentation de 2 M€. Cumulés on arrivait à 125 M€ projetés soit un coût chiffré de l’inaction de l’ordre de 40 M€ à l’époque. C’était une économie projetée. Aujourd’hui quand les coûts explosent, c’est aussi le coût de l’inaction qui explose. Si c’était 40 M€ à l’époque, aujourd’hui tout est à réévaluer car en 2023 notre facture est estimée à…25M€ !. Quand on se projette sur le coût de l’inaction on va dans une approche en coût global. C’est cette approche en coût global qui est intéressante parce qu’elle permet d’emporter la décision d’un investissement aujourd’hui pour moins payer demain. C’est fondamental, c’était fondamental déjà avec un prix de l’énergie plus bas, ça l’est encore plus aujourd’hui avec un coût élevé.

En quoi la maintenance d’un parc immobilier peut-elle contribuer à la fois à la rentabilité et à la durabilité ? Les 2 objectifs sont-ils compatibles ?

La rentabilité est le bon rapport entre l’atteinte d’un objectif et les ressources employées pour l’obtenir. C’est une question d’objectif. Si l’objectif est d’obtenir un actif sobre sur la durée, avec un faible impact environnemental, les moyens à mettre en œuvre ne peuvent être ignorés, il faut investir. Ces moyens à mettre en œuvre doivent être optimisés car on ne peut pas raisonner sur un parc en disant j’ai un actif qui a de mauvais résultats, il suffit juste de le raser, d’en construire un neuf et le problème est réglé. L’enjeu sur l’ensemble du parc est sur l’existant et pas uniquement sur le neuf. Il faut investir massivement, rapidement mais de manière optimisée. Pour moi, cette optimisation passe par une programmation pluriannuelle qui intègre le développement d’une maintenance préventive et prédictive. Tout cela est lié. La solution Predibat propose l’optimisation de la programmation et du prédictif ce qui est très puissant. L’investissement et le fonctionnement à mettre en place de manière optimisée vont permettre plusieurs choses : solder des dettes d’entretien sur le parc existant -il y a énormément de bâtiments qui n’ont pas été suffisamment entretenus et correctement d’où une dette à solder- et surtout lutter contre une forme d’obsolescence quasi-programmée de nos bâtiments pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain qui sont vraiment les enjeux environnementaux. Il faut donc aller vers cette forme d’optimisation.

On a l’impression que de manière générale qu’il y a un effort sur le patrimoine neuf mais pas sur l’existant ?

Il y a un réel décalage. Aujourd’hui on a plus de preneurs sur les bâtiments neufs alors que -certes il y a les coûts de construction- les charges sont beaucoup plus faibles. On a beaucoup plus de preneurs avec des coûts d’investissement qui sont lourds. On a des manques dans la rénovation énergétique de nos bâtiments, cette lutte contre l’obsolescence . Un bâtiment construit est une masse de carbone qui a été émise dans l’atmosphère et qu’il ne faut pas négliger. Cela nous ramène à la durabilité. Pour moi il y a une interaction forte entre les objectifs de rentabilité et l’environnemental. SI l’objectif est d’avoir un parc de haute qualité environnementale, on a des investissements à mettre en place et c’est comme ça qu’on mesurera cette rentabilité. Ca répond en même temps à la problématique de durabilité qui est de permettre aux générations futures d’exploiter dans de bonnes conditions ces bâtiments. Aujourd’hui on se retrouve avec des dettes qui sortent d’un univers où l’on avait des moyens plus importants, l’énergie n’était pas chère, la priorité était de construire et peut-être moins de maintenir. Pour arriver à cela, on arrive à la mise en place des outils.

Y a-t-il dans votre domaine un retard dans la gestion de la donnée ?

C’est très variable. Nous concernant, nous avons investi humainement sur ce sujet. Nous avons investi très rapidement sur un système d’information patrimoniale qui nous a fait connaître parfaitement notre parc, le référencer pièce à pièce, et donc maîtriser la donnée. C’est un enjeu clair, une priorité, c’est ce qui permet derrière de construire.
Globalement, oui je pense qu’il y a encore, même si ça monte en puissance, un manque à ce niveau en terme de maîtrise de la donnée. Ce sont des métiers spécifiques et qui peuvent être parfois négligés par des gestionnaires/propriétaires de parcs dans les directions immobilières.

Quels sont les outils d’aide à la décision et de mesure de l’atteinte des objectifs ?

Aujourd’hui la clé est la donnée. Si l’on veut travailler sur de l’optimisation, il faut pouvoir exploiter la donnée bâtimentaire que l’on a à disposition mais que l’on n’arrive pas aujourd’hui à traiter correctement, à la fois dans la phase de programmation -ce sont tous les outils à la fois l’intelligence artificielle et les algorithmes- les outils prédictifs doivent nous permettre d’optimiser nos investissements, d’avoir une approche en coût global pour justement sur la durée réduire l’impact financier tout en améliorant la qualité de notre parc. Mais ce sont aussi des outils de pilotage et de reporting dont on ne dispose pas aujourd’hui. On a des outils pour nous permettre de monter des projets, pour faire de la programmation pluriannuelle, de suivi financier, mais on manque d’outils de pilotage et surtout qui traitent de la donnée bâtimentaire qui est aujourd’hui inexploitée.